Совет 1: Как оценить работника

Оценить работника, который занят физическим трудом, довольно просто – по количеству и объему выполненной работы. Но вот насколько эффективен сотрудник, который занят интеллектуальным трудом, например, программист, сказать трудно. Оценка эффективности труда в век информационных технологий должна производиться по другим критериям.
Как оценить работника
Инструкция
1
Оценить работу программиста по количеству выполненных задач нельзя – степень их сложности может быть различной. Если ввести коэффициент сложности и умножать его на количество программного кода, то оценка тоже не будет корректной, ведь даже в простой задаче можно увеличить количество кода за счет введения дополнительных ненужных логических ответвлений, которые ее значительно усложнят. Т.е. такой показатель, как количество кода, использовать для оценки эффективности работы программистов тоже нельзя.
2
Сделайте количество ошибок, которые допускает сотрудник в работе, одним из показателей ее качества. Когда программный продукт полностью удовлетворяет пользователя и его качество позволяет минимизировать затраты компании-разработчика на тестирование и поддержку, вы можете говорить о том, что работа программиста была эффективной. Если программный продукт был плохо отлажен и реализованные в нем программные решения не были должным образом протестированы, это приводит к значительным издержкам компании, не только материальным, но и репутационным.
3
Программист, работающий в коллективе компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, должен принимать участие в информационном обмене и делиться информацией с другими разработчиками. Это касается новых технологических решений, удобных конструкциях кода, удачных реализациях того или иного программного функционала. Его знания должны помогать другим, и сам он должен быть способен воспринимать те новые практические идеи, которые генерируют другие члены команды. Оценивайте работу сотрудника с учетом его коммуникативных навыков и той полезной информации, которую он предоставляет коллегам.
4
Ценность сотрудника IT-отдела определите и по тому, насколько он сам может генерировать идеи. Таким сотрудникам не требуется для выполнения работы подробного ТЗ и пояснений. Эти программисты сами могут найти множество путей решения задачи, тут же проанализировать их эффективность и выбрать самый оптимальный. Работники такого склада используют нетривиальные решения и не бояться трудностей, они выполняют роль локомотива, за которым следуют все остальные.
5
Используйте для оценки и такой критерий, как время доработки кода. Чем оно короче, тем эффективнее работает сотрудник. Это свидетельствует о том, что конструкция программы удобна, названия переменных – понятны, логика – прозрачна и сам код реализован на качественном уровне. Для работы в команде это очень важный показатель, поскольку позволяет быстро понять логику программы и прочитать код в случае необходимости его доработки не только автору, но и другому программисту.

Совет 2 : Как провести анализ персонала в организации

Как провести анализ персонала в компании - вопрос, который не умеет решать почти никто. Между тем, проведение анализа персонала позволяет правильное делегировать полномочия своим сотрудникам.
Как провести анализ персонала в организации

Многие методы являются громоздкими и не универсальными, а также требуют больших трудозатрат для исполнения. А ведь анализ персонала проводится ежедневно и, в том числе, во время интервью с кандидатами на трудоустройство в компанию. Рассмотрим сегодня простой метод, который вы сможете применить уже завтра.


Матрица Мотивации/Компетентности


Этот метод я  изучил на тренинге Майкла Бенга, который является признанным мастером в обучении и мотивации торгового персонала. Итак, поехали.


Мы постоянно поручаем сотрудникам выполнять какие-то задания, но, в итоге часто не получаем удовлетворительного результата. Скорее всего, причина состоит в том, что мы дали это задание некомпетентному или не желающему делать работу хорошо сотруднику, и при этом не контролировали его. Но есть и второй вариант: мы поручили работу хорошо обученному и самостоятельному ответственному сотруднику и при этом постоянно контролировали его, в результате чего, его мотивация снизилась.



Очень Важно, чтобы ваш стиль управления соответствовал мотивации и компетентности человека. Мы можем применять матрицу компетентности/мотивации для определения позиции сотрудника и определения правильных действий по отношению к нему.


От чего зависят эти два качества?


Компетентность – зависит от опыта, образования, пройденного обучения, интеллекта человека.


Мотивация – зависит от целей человека, уверенности, отношения к нему руководства, от того доволен ли он условиями труда и размером оплаты.


ШАГ 1. Нам нужно выполнить анализ работы, учитываю мотивацию и компетентность человека без предубеждений и расположить человека в один из квадратов на представленном ниже рисунке.


ШАГ 2. Вам нужно определиться со стилем управления каждым типом сотрудников, советы находятся в соответствующих квадратах нижнего рисунка.


Давайте подробнее пройдемся по типам:


1 – это опытные компетентные сотрудники, которые замотивированы хорошо делать свою работу. Как правило, это ТОПы и звезды подразделений. Такой сотрудник нуждается в подтверждении своих качеств в виде получения больших полномочий в рамках проекта.


2 – это сотрудники, которые рвутся в бой, но не имеют соответствующих навыков и опыта и поэтому постоянно косячат. Либо это новые сотрудники, которые еще не научились работать по стандартам компании, им нужно в этом помогать. По моему мнению – это самые перспективные сотрудники, из которых можно вырастить тип 1, просто обучая их работе.


3  тип очень опасный. Это сотрудники, которые обладают опытом и компетенцией, но недооценены в прямом смысле слова или по их собственному мнению. Возможно, этого сотрудника где-то во время не продвинули по службе, или мало платите ему, возможно, Вы слишком контролировали его, когда он был в квадрате 1. Это часто зарвавшиеся звезды отделов продаж, которых опустили с небес на землю, во время ротации в отделе или трансформации отдела продаж.


Как работать с такими сотрудниками?


Ну, во-первых, не надо доводить до этого. Сотрудники 3 типа – это вина их непосредственного руководителя. Тут, либо сотруднику наобещали при устройстве на работу «золотые горы», которых нет в этой компании. Либо не уловили момент, когда сотрудник изменил свою мотивацию, и продолжали неправильно мотивировать его.



Что можно сделать? Часто для мотивации таких сотрудников нужна встряска с возможностью заработать вознаграждение и вновь вернуться в 1 квадрат.


Если сотрудник стал таким в результате обмана при приеме на работу и, как следствие, завышенных ожиданий, то лучше всего попрощаться с ним. Если вы не можете дать ему тех полномочий или денег, которые ему нужны, он все равно уйдет или будет работать в пол силы.


Совет по этому абзацу: никогда не берите сотрудника на должность, если она не предусматривает оплаты тех денег, которые ему интересны!


4 – это может быть новый сотрудник, которого не туда занесла судьба или старый сотрудник, который так и не развил в себе компетенции, плюс ко всему потерял мотивацию. Это самый сложный тип сотрудников, и нужно переводить в другие сектора как можно быстрее, а проще заменить их на тип 2.


Что дальше?


Дальше, вы делаете снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением сотрудника в результате мотивации и обучения, ваш стиль управления тоже меняется.


Резюме


Мы разобрали с вами, как провести анализ персонала в организации и как правильно делегировать. Постоянное понимание мотивации и компетенции сотрудников позволит вам найти верный подход к каждому из них и правильно управлять.

Видео по теме
Совет полезен?
Поиск
Добавить комментарий к статье
Осталось символов: 500