Совет 1: Зачем нужно командообразование (team building)

Командообразование - относительно новый термин в сфере управления персоналом. А так ли хороши командообразующие мероприятия для бизнеса?

Что бы ни говорили и ни писали специалисты по управлению персоналом, создание команды целиком и полностью зависит от личности руководителя. Наглядный пример – футбольная команда Manchester United. Одна из лучших команд мира резко снизила свой чемпионский уровень с уходом легендарного тренера – сэра Алекса Фергюсона. Казалось бы, есть все – суперигроки, командный дух (играть в великом МЮ – мечта любого футболиста), распределение ролей, отработанное взаимодействие, мотивация (о да, любимая HR-спецами мотивация!). А результаты при новых тренерах не те. Почему? Да не хватает одного ингредиента – магии Фергюсона.

Слово «командообразование» пришло в сферу управления персоналом из спорта. Спорт, как и бизнес, жесткая штука. Только в спорте результат проявляется быстрее. Два раза по 45 минут в футболе – и ты либо проиграл, либо выиграл (даже ничейные результаты часто воспринимаются сторонами как проигрыш либо наоборот). В бизнесе результат действий проявляется далеко не сразу, оставляя возможность для лишних манипуляций.

Например, для «командообразующих мероприятий». Это один из кошмарнейших терминов. Сочетание советской показухи со специализированной пафосностью. А еще - как-то плотно вошедшее в офисную лексику словечко «корпоратив» (сокращенно от «корпоративный», видимо). Даже если в «корпорации» меньше десятка сотрудников, все равно – совместное отмечание праздника гордо зовется этим словом.

Я обращаю внимание на слова, потому что за ними должны стоять определенные дела. А дела должны приводить к результату. Если в вашей организации увлеченно пропагандируют корпоративную культуру, проводят корпоративные мероприятия, проходят выездные командообразующие тренинги, формируют командный дух, и при этом бешеная текучка персонала всех уровней – перестаньте заниматься ерундой и тратить на нее средства компании.

Во главе угла бизнеса стоит цель. Для достижения цели образуется коллектив (организация, цех, отдел, департамент, подразделение и т.п.), способный выполнять определенные функции и добиться результата. Работу коллектива направляет руководитель. От него в первую очередь требуется результат. Он и формирует команду. Каким образом?

Каждый руководитель собирает команду под себя, в соответствии со своими представлениями о ведении дела. Даже если первичный отбор сотрудников осуществляет менеджер по персоналу, последнее слово остается, как правило, за руководителем. Он распределяет функции в соответствии с должностями, он же видит портрет идеального исполнителя этих функций. И будет так или иначе добиваться от сотрудников максимальной приближенности к нарисованному им идеалу. С другой стороны, сотрудники тоже оценивают, хотят ли они работать под таким руководством. Каждый человек – личность, со своими тараканами в голове. Кто знает, из-за чего складываются или не складываются взаимоотношения. Собрать (и сохранить) команду всего из двух человек – семью – и то ох как непросто. А тут – работоспособный коллектив!

В любом случае, при выстраивании взаимоотношений в организации сторонами оцениваются две характеристики – профессиональные умения и личностные качества. Которая из них важнее, трудно сказать. Скорее, важно их сочетание. При этом если профессионализм можно повысить (через обучение, наставничество), то характер взрослого человека изменениям, как правило, не подлежит. Можно ли выстроить личностные отношения путем тренингов? Сомневаюсь. Значит, руководитель в первую очередь ориентируется на функционал. Его задача - так распределить между сотрудниками  четко определенные функции, чтобы осталось только сложить между собой локальные результаты для получения целого. Главное – определенность обязанностей каждого по отдельности и зависимость от общего результата.

Отметьте принципиальную разницу: руководитель обязан добиться от коллектива достижения цели, а сотрудники имеют право работать или не работать под таким руководством. Народная мудрость – насильно мил не будешь.

Допустим, руководитель все-таки располагает необходимыми для дела специалистами. Не факт, что это будет команда. Внутри коллектива обязательно будут противоречия. Не бывает идеального коллектива, где все жить не могут друг без друга и постоянно озарены западными улыбками. Можно, конечно, попытаться налаживать внутренние взаимоотношения при помощи тренингов и совместных мероприятий, тратя на это или личное время сотрудников, или рабочее. Какой вариант безболезненней для дела? Рабочее время сотрудников – для выполнения обязанностей. Всей командой, между прочим. Нужно ли отрывать их от совместного дела, чтобы учить выполнять дело совместно? Личное же время – для отдыха от рабочих проблем и от профессионального окружения тоже. Вряд ли обязаловка быть с коллективом еще и во внерабочее время способствует укреплению команды. А семья, например, как же? Да и вообще, возможность иметь личное время (оциум) определяло во времена Древнего Рима отличие свободного человека от раба. Значит, личностные проблемы во взаимодействии персонала надо решать по ходу работы.

Вот и получается, что формирование из коллектива команды зависит полностью от руководителя. Во-первых, он определяет состав персонала по способностям выполнять определенные задачи. Во-вторых, всеми доступными методами (организацией труда, личным влиянием) предотвращает конфликтные ситуации, способные помешать выполнению задач. В-третьих, ведет за собой к достижению целей.

На мой взгляд (а я выступаю в качестве руководителя  вот уже 25 лет), если возникает мысль о командообразовании, то руководитель должен обратить взор прежде всего на себя. Не учить людей быть командой, а научиться самому управлять своим коллективом так, чтобы про него (коллектив) можно было сказать – команда. Трудно справиться самостоятельно? Тогда, пожалуй, лучший вариант – наличие у руководителя личного коуча (тренера). В идеале задача бизнес-коуча – помочь выстроить работу так, чтобы коллектив выполнял свои функции  самостоятельно, без прямого участия руководителя, воспринимая его (и это очень важно!) как идейного лидера. А это и есть команда. Так в спорте. Так и в бизнесе.

Совет 2: Что такое нематериальная мотивация

Мотивация - краеугольный камень успешности человека. Но нематериальная мотивация не всегда приводит к успеху самого человека. В основном ее используют руководители для повышения эффективности работы сотрудников.
Инструкция
1
Нематериальная мотивация получила свое распространение как составляющая часть стиля управления в компании. Мотивация побуждает к движению. Всего существует два вида мотивации для сотрудников: материальная и нематериальная. Материальная мотивация направлена на заинтересованность сотрудников через бонусы, премии и заработную плату. Тогда как нематериальная мотивация не предполагает поощрение сотрудников через наличные средства.
2
К нематериальной мотивации можно отнести: письменную или устную благодарность руководства, возможность перейти на гибкий график работы, дополнительные дни отдыха, карьерный рост, дружелюбный коллектив и корпоративные мероприятия. Следует отметить эффективность такой нематериальной мотивации, как корпоративные мероприятия и Team-building (с англ. переводится как «командообразование»). Такие совместные поездки, праздники, конкурсы и участие в совместных мероприятиях создают здоровую атмосферу в коллективе, что положительно отражается на работоспособности сотрудников.
3
Нематериальная мотивация направлена на снижение текучести кадров на предприятии и укрепление корпоративного духа. Зачастую перспектива продвижения по службе или дружеская атмосфера в коллективе, могут компенсировать невысокую заработную плату. Но даже если в крупной компании нет проблем с материальным поощрением сотрудников с помощью различных премий и бонусов, возможно, что работник уйдет с высокооплачиваемой работы из-за потери интереса к работе или отсутствия перспективы карьерного роста.
4
Такая разновидность нематериальной мотивации, как похвала руководителя, может быть более сильным и приятным стимулом для работника. Сотрудники обычно высоко ценят похвалу своего руководителя. А если она оформлена на специальном бланке как похвальная грамота, с печатью и в рамке, чтобы сотрудник мог с гордостью ее повесить на стену, то такая нематериальная мотивация может быть успешнее, чем материальная.
5
Нематериальная мотивация носит более стратегический характер, чем материальная. Если денежной компенсацией можно заинтересовать работника на недолгий срок, то нематериальное стимулирование рассчитано на долгосрочную перспективу.
6
Мотивированный сотрудник гораздо эффективнее и полезнее для компании, и вопрос мотивации является основополагающим для руководства. Выбор в средствах мотивации велик, а какой вид поощрений выбрать зависит от руководителей и финансов самой компании.

Совет 3: Аргентинское танго: обучение терпению

В большинстве современных вакансий недаром указывается, что кандидат должен быть стрессоустойчивым. Это требование важно для бизнесменов, руководителей, для людей, которым часто приходится иметь дело с клиентами и подчиненными, обучать сотрудников, указывать их ошибки. Воспитать в себе терпимость, уравновешенность, умение спокойно реагировать на чужие промахи и капризы клиентов очень сложно. Если вы решили это сделать, вам помогут уроки танго.

Аргентинское танго имеет собственный этикет, которого следует строго придерживаться. Этот танец не терпит жесткой критики, нетерпения, нежелания признать свои ошибки. Очень важно суметь установить контакт с человеком, с которым танцуешь, притом этот контакт должен быть невербальным, тонким, почти интуитивным, ведь только в этом случае пара сможет хорошо импровизировать. Обучившись этому искусству, вы научитесь переносить его и в деловую жизнь: вы сможете «читать» жесты и мимику собеседников, угадывать их эмоции, а затем строить беседу с учетом этих особенностей.

Во время уроков аргентинского танго важно уметь сохранять спокойствие. Нет гарантии, что у вас все получится с первого раза. Спокойно прорабатывая свои ошибки, вы сможете добиться отличных результатов как в танце, так и в бизнесе. Если вы привыкли огорчаться из-за каждой мелочи, аргентинское танго, возможно, поможет справиться с этой проблемой.

Хороший танцор знает себе цену. Он не критикует себя вслух и не произносит длинных речей, извиняясь за каждую ошибку. Разумеется, это пригодится также в повседневной и деловой жизни: человек, который плохо отзывается о своих навыках, не заслуживает доверия, поэтому с ним вряд ли захотят сотрудничать.

Танцуя аргентинское танго, партнеры стремятся почувствовать друг друга, понять чужие эмоции. Это потрясающий шанс сблизится и найти общий язык, даже если прежде сделать это не удавалось. Именно поэтому тренинги особенно эффективны, когда их посещают люди, работающие в одной компании, а также их партнеры и клиенты.

Взглянув в новой обстановке на человека, который прежде по тем или иным причинам раздражал вас, вы можете с удивлением обнаружить, что ваше мнение о нем меняется в лучшую сторону, да и общаться с ним становится проще и приятнее. Нередко после совместных тренировок отношения между людьми меняются в лучшую сторону, и это хорошо сказывается на бизнесе. Именно поэтому руководителям компаний можно порекомендовать проводить уроки танго в дополнение к тренингам по командообразованию.

 

Видео по теме
Поиск
Совет полезен?
Добавить комментарий к статье
Осталось символов: 500