Стимул проявляется у людей как внешнее и внутреннее вознаграждение. Например, если начальник подарит успешному работнику путевку на курорт, это будет внешнее вознаграждение. А вот если работник чувствует себя удовлетворенным, когда справляется с планом на день, то это внутреннее вознаграждение. Для того чтобы раскрыть потенциал сотрудников на максимум, необходимо использовать оба вида мотивации.

Внешнее и внутреннее вознаграждение



Проще всего, конечно, организовать материальное стимулирование. Например, лучший сотрудник месяца получает премию в 25% от зарплаты. Если в вашей фирме преимущественно молодые сотрудники, то можете использовать соревновательный элемент («лучший сотрудник», «максимальное количество продаж» и т.д), если более зрелого возраста, то делайте акцент на работе в команде.


С внутренними вознаграждениями все гораздо сложнее. Получать удовлетворение от работы не всегда бывает возможным. В современных книгах по управлению персоналом нередко упоминают, что основа подобной мотивации – это оценка личного вклада. Если сотрудник видит, что его труд реально приносит фирме пользу, а начальство это ценит, его эффективно заметно повышается.

Вы можете объяснять личный вклад каждому индивидуально либо на общих собраниях. Например, подойти к главному бухгалтеру во время обеда и сказать, как вы цените его работу и как сильно это упрощает жизнь остальному руководству. Либо во время совещания, раздавая указы, упомянуть, что сотрудник N внес огромный вклад в общее дело на прошлой неделе.

Справедливость и участие в управлении



Прямого расхваливания тут нет, но зато человеку становится невероятно приятно, у него появляется стимул работать еще усерднее. Игнорируя достижения персонала, вы добьетесь только ухудшения качества и эффективности их труда.

Однако становиться «очень добрым начальником» также не стоит. Сотрудники те же люди, они чувствуют искренность и справедливость. Если у них что-то не получилось – так и скажите, можете даже сделать выговор, однако если задача выполнена изумительно, обязательно должна последовать похвала.

Последний пункт – участие в принятии решений и карьерный рост. В Японии очень часто молодых сотрудников ставят на руководящие должности на 1-2 недели, чтобы они поняли, как именно нужно работать сотрудникам на ранг ниже. Вы можете использовать ту же технику или придумать, как по-другому заинтересовать персонал. Например, дать каждому возможность предложить идею по улучшению.